مدل CAPE: تحویل محصول مبتنی بر محدودیت

بسیاری از نوشته‌های محصول هنوز فرض می‌کنند که بهترین درس‌ها از مقیاس، بودجه و تیم‌های دارای منابع خوب می‌آیند. فکر نمی کنم درست باشد. برخی از مفیدترین درس‌های محصولی که آموخته‌ام، از ساختمان‌هایی است که جای اشتباه بسیار کمی وجود داشت. بودجه های فشرده مهلت های متحرک فرآیندهای دستی در همه جا. و عواقبی که با اشتباه بودن سکانس به سرعت خود را نشان دادند. این محیطی بود که من در یک پلتفرم مدیریت دانشگاه در نیجریه کار کردم. این محصولی نبود که در آن اولویت از دست رفته به معنای یک سه ماهه ضعیف تر یا یک ویژگی تاخیری باشد. اگر پذیرش به موقع انجام نشود، دانش آموزان می توانند جایگاه خود را از دست بدهند. اگر جمع‌آوری هزینه‌ها دقیقاً طراحی نشده بود، درآمد از بین می‌رفت. اگر گزارش‌دهی بعداً قطع می‌شد، رهبری تصمیم‌گیری با دید جزئی را رها می‌کرد. و زمانی که کووید، عملیات حضوری را مختل کرد، آزمایش واقعی این نبود که آیا پلت فرم زیبا است یا خیر. این بود که آیا می تواند به اندازه کافی سریع کشیده شود تا موسسه را ادامه دهد. این تجربه منجر به مدل CAPE شد: اولویت بندی اول بحران، معماری به عنوان انگیزه، زیرساخت داده موازی، و توسعه پذیری با طراحی. این یک روش جهانی یا یک فرمول کامل نیست. CAPE یک رویکرد عملی برای تیم‌هایی است که تحت فشار کار می‌کنند، جایی که تصمیم‌گیری به ترتیب درست بیش از داشتن یک برنامه کامل اهمیت دارد. ج – اولویت بندی بحران اول اکثر تیم ها ادعا می کنند که بر اساس ارزش و تلاش اولویت بندی می کنند که تا حدودی جواب می دهد.اما این منطق زمانی شروع به شکستن می کند که یک شکست حل نشده می تواند همه چیز را بی ربط کند. این واقعیت با پذیرش بود. در آن زمان، پذیرش دانشجویان جدید بیشتر به صورت دستی بود. دانشجویان تقریباً در هر مرحله باید پذیرش و ثبت نام را با استفاده از فرم های کاغذی، چک های پراکنده و کمک کارکنان انجام می دادند. برخی سفرهای دوری کردند و بسیاری با ضرب‌الاجل‌های تنگ مواجه شدند. اگر سیستم نمی توانست فشار را تحمل کند، دانش آموزان کنار گذاشته می شدند. بنابراین ورود اولین بار بود. نه به این دلیل که نوآورانه ترین بخش پلت فرم بود. نه به این دلیل که در یک نقشه راه بهترین به نظر می رسید. اما چون نقطه شکست حداکثری بود. اگر این روند شکست می خورد، بقیه پلت فرم اهمیتی نداشت. این اولین اصل CAPE است: با بزرگترین فرصت شروع نکنید. با شکستی شروع کنید که اگر فوراً برطرف نشود، بیشترین آسیب را به همراه خواهد داشت. این ساده به نظر می رسد. زمانی که در آن هستید به ندرت احساس سادگی می کنید. تیم ها اغلب وسوسه می شوند که تلاش خود را در چندین نیاز قابل مشاهده گسترش دهند، به خصوص زمانی که ذینفعان به جهات مختلف می کشند. اما تحت محدودیت، گسترش توجه می تواند به شکل پنهانی اجتناب تبدیل شود. احساس تعادل می کند.